Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты - сопротивление изменениям .

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология - политика - культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.
3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто - меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.
3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.
2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.
3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

• психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),
• подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)
• реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия условны):

• «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);
• «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
• «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
• «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
• «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
• «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
• «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с. .

Сопротивление - явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие - есть и противодействие Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.,2012. - 320 с..

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - с.347..

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление

Таблица 1 - Признаки организационного сопротивления Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А.Н. Люкшинов - Москва, 2000 - 375с., с 180.

Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации	Сущность высказывания
* Терпение и труд все перетрут
* Начнем новую жизнь с понедельника	Откладывание на потом
* Не сыграть бы в ящик	Неопределенность
* Новый клич разбил паралич	Отсутствие внедрения
* Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки	Стратегическая неэффективность
* Чего босс не знает, от того и не страдает
* Давайте вернемся назад к настоящей работе!	Отступление

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

• · настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
• · затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
• · сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
• · формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• · выдаче недостоверной информации;
• · увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
• · постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
• · отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
• · внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
• · изоляции сторонников изменений;
• · нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
• · отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
• · искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
• · интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с..

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - С.348..

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне "логичным" с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 - Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

• 1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
• 2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
• 3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

• · в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
• · неудобствах, связанных с работой по-новому;
• · противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
• · отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

• · привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
• · страхом перед новым, неизведанным;
• · боязнью проявить некомпетентность;
• · неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
• · осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
• · нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

• · стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
• · желание сохранить "старые добрые" порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
• · недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
• · уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
• · угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин - М.;2009..

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.;2009.- 236с.

	Результат
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• · организационный уровень
• · уровень группы
• · уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

• · инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• · взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• · сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• · прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• · сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. - 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы "ветеранов", "профсоюзы" и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

• · предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
• · достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
• · чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;
• · авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
• · поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
• · информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы "ветеранов" организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. - 256с..

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

• · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• · потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• · отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• · угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• · невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься - подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам "выплеснуть" эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются пе­ременам. Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологиче­ских охранительных механизмов являются стереотипы, препятс­твующие правильному восприятию новшеств. Формы этих сте­реотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения:

«это у нас уже есть»:

«это у нас не получится»:

«это не решает наших главных проблем

«это требует доработки»:

«здесь не все равноценно»:

«есть и другие предложения

Группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми сред­ствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри группы. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз:

«терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

«начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на по­том»);

«не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

«новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

«чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­

тегическая неэффективность);

«чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

«давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно вос­принимают изменения, необходимо исследовать виды сопротив­ления изменениям в организации.

Сопротивление работников изменениям в организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологические эмоциональные установки, социологических факторов и групповых интересов.

Логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанно­стей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление - обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менедже­рам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а зна­чит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружес­ких отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подго­товился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают ло­гике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция.

Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное воспри­ятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопас­ности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чре­вато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, пря­мой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопро­тивление, которые могут перерасти в несанкционированное от­сутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, ста­тусе, компетентности или самоуважении.

Три основные причины сопротивления измене­ниям со стороны персонала:

1) неопределенность - возникает при недоста­точной информации о последствиях изменений;

2) ощущение потерь - возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены натал­киваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спро­воцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной ре­акции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой

изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности

принимаемых технических решений, негативно воспринимают

наступившую неопределенность;

Страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны

Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. мень­шей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или наруше­нию социальных отношений, уменьшат их полномочия в при­нятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Убеждение, что для организации изменение не является необходи­мым и желанным. Так, руководитель может решить, что пред­лагаемая автоматизированная информационная система управ­ления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную об­ласть, но и другую - так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или уст­ранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и дву­смысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке - ведь все готовы следо­вать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность - прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объ­ема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удо­сужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовы­ваться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авто­ритета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, уси­лия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой ре­формы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против пере­мен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления измене­ниям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что ме­неджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники дей­ствуют как часть системы контроля реальности планов и поддер­жания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудни­кам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям бывают: предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения, манипуляция, принуждение.

1) образование и передача информации - от­крытое обсуждение идей и мероприятий, что помо­жет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию реше­ний. Дает возможность персоналу, который может оказывать сопротивление, свободно выражать свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка - средства, с помо­щью которых персоналу легче вписываться в новую обстановку. Возможны дополнительная профессио­нальная подготовка и повышение квалификации пер­сонала, чтобы он мог справиться с новыми требова­ниями;

4) материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

5) кооптация. Означает предоставление лицу, ко­торое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

6) маневрирование - выборочное использование информации, предоставляемой работникам, состав­ление четкого графика мероприятий;

7) поэтапность преобразований, дающая воз­можность постепенного привыкания к новым усло­виям;

8) принуждение - угроза лишить работы, продви­жения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. # Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

• «Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
• Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации. # « Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

• постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
• диагностика существующих условий относительно этих целей;
• выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
• разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.

2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).

3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.

4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.

5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.

6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

• Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
• Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
• Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
• Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
• Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
• Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
• Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
• Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
• Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
• Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
• Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
• Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов

— людских, временных, финансовых

— может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).

• В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
• Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
• В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.